Pratique développée dans les pays anglo-saxons dans les années 60, le management de transition est apparu dans les années 80 en France. Ce secteur d’activité a connu une croissance importante lors des différentes crises économiques. Aujourd’hui, 4 000 missions de management de transition sont réalisées chaque année en France.
Comment définir le management de transition aujourd’hui ? Comment est-il apparu en France ? Quelles sont les caractéristiques de ce mode d’intervention particulier ? Quels sont les avantages de ce dispositif managérial pour les entreprises ? Autant de questions auxquelles cet article s’attèle à répondre.
Définition du management de transition
Le management de transition consiste à apporter, dans l’urgence, les compétences d’un profil de dirigeant opérationnel, pour accompagner temporairement une situation exceptionnelle.
- Profil de dirigeant opérationnel : les Managers de Transition sont des managers et des dirigeants qui assurent des directions opérationnelles
- CEO, Directeur Général (DG), Directeur des Opérations, Chief Operating Officer (COO)
- Directeur Financier (DAF), Chief Financial Officer (CFO), Directeur Comptable, Directeur CSP
- Directeur des Ressources Humaines (DRH), Chief Human resource Officer (CHRO), Comp & Ben Manager,
- Directeur Industriel, Directeur qualité, Chief Quality Officer, Directeur Usine, Plant manager, Directeur Supply Chain, Chief Supply Chain Officer (CSCO), Chief Procurement Officer
- Directeur Systèmes Information (DSI), Chief Information Officer (CIO), Directeur Technique (CTO), Chief Technology Officer (CTO)
- Directeur Digital (CDO), Chief Digital Officer (CDO), Directeur de la Cybersécurité, Cyber Security Director
- Directeur de la transformation – Chief Tranformation Officer
- Urgence : les candidats sont proposés sous quelques jours pour un démarrage immédiat
- Temporairement : les missions durent quelques mois (6 à 12 mois généralement)
- Situations exceptionnelles :
- Management de la transformation : amélioration des performances, accélération de croissance, développement international, gestion de crise, restructuring, fusions et acquisition, transformation digitale, management de projets stratégiques, création de fonction…
- Continuité managériale ou combler une lacune managériale
- Recrutement accéléré d’un dirigeant expérimenté en quelques semaines
Le recours à un dirigeant opérationnel permet d’accélérer et de sécuriser un projet de transformation d’une organisation.
Comprendre les différences entre managers de transition, chefs de projet, cadres à temps partiel et dirigeants fractionnaires
Intérimaire, intérimaire, projet, contrat, fractionnaire. L’éventail des titres peut vous faire tourner la tête. Mais ils désignent tous un type de cadre spécialisé auquel les entreprises font appel lorsqu’elles sont en phase de transformation.
Qu’est-ce qu’un cadre de transition et en quoi diffère-t-il d’un cadre à temps partiel, d’un cadre de projet ou d’un cadre fractionné ?
Qu’est-ce qu’un manager de transition ?
Les managers de transition sont des cadres de niveau Codir ou Comex hautement qualifiés et expérimentés qui travaillent généralement pour une entreprise pendant une période déterminée.
La période définie peut varier de trois à dix-huit mois.
Il existe des PDG de transition, des directeurs financiers de transition, des directeurs de l’exploitation de transition, des directeurs de l’information de transition, des directeurs de l’exploitation intérimaires et des directeurs de l’information prêts à occuper un poste.
Pourquoi une entreprise choisirait-elle un manager de transition plutôt qu’un cadre de plein exercice ?
Il existe de nombreuses raisons possibles, mais dans tous les cas, l’entreprise est dans une situation de besoin d’un changement ou d’une mise à niveau. Le recours au management de transition est motivé par une situation d’urgence et un enjeu crucial pour la vie de l’entreprise.
Par exemple, l’organisation peut souffrir d’un manque de leadership. Elle est peut-être sur la mauvaise voie et perd des parts de marché. Elle a besoin d’un cadre pour créer une feuille de route opérationnelle, puis pour l’exécuter et la mettre en œuvre afin d’accélérer la croissance.
Il peut s’agir d’un problème de technologie ou de sécurité, ou encore de la nécessité d’un dirigeant efficace pour repositionner l’entreprise, actualiser la marque et mettre en place une équipe de vente aux pratiques exemplaires afin de la faire entrer dans la nouvelle ère digitale.
Dans tous les cas, il est possible de faire appel à des cadres de la suite C pour ce type de missions. Il y a des directeurs généraux, des directeurs financiers, des directeurs de l’exploitation, des directeurs informatiques, des directeurs marketing et des directeurs de l’exploitation par intérim.
Cadre intérimaire ou cadre de transition
Les termes « intérimaire » et « manager de transition » peuvent être utilisés de manière interchangeable pour décrire un cadre qui assume une fonction pendant une courte période, le temps que l’entreprise trouve un cadre à plein temps à embaucher.
Dans certains cas, cependant, le terme « intérimaire » fait référence à un employé qui obtient une promotion temporaire pour remplacer un cadre en congé de courte durée. Si ce dernier ne revient pas, le cadre intérimaire peut être promu au poste.
À l’inverse, un intérimaire est toujours intérimaire. Il n’existe aucun scénario dans lequel l’intérimaire deviendrait un employé à temps plein. Au contraire, le cadre de transition est là jusqu’à ce qu’un nouveau cadre soit embauché.
Qu’est-ce qu’un cadre fractionnaire ?
Un cadre fractionnaire est un dirigeant qualifié qui s’engage à travailler à temps partiel sur une longue période.
Les cadres fractionnaires peuvent occuper des fonctions de niveau C dans deux ou trois entreprises à la fois. Ces cadres sont généralement recrutés lorsque l’entreprise n’a pas besoin d’un cadre à plein temps.
Ce titre est particulièrement populaire dans les fonctions de niveau C telles que directeur financier, directeur des systèmes d’information et directeur général de l’entreprise.
Dans de nombreux cas, les investisseurs tels que les fonds de capital-risque insisteront pour qu’une entreprise en phase de démarrage qui n’enregistre pas encore de chiffre d’affaires significatif conserve un directeur financier fractionnaire. Même s’il ne travaille que quelques heures par mois, le DAF fractionné peut avoir un impact considérable sur la stratégie. Il peut également superviser le travail d’un contrôleur, d’un comptable ou d’un autre membre du personnel financier chargé des tâches comptables et financières quotidiennes.
Pourquoi une entreprise choisirait-elle un cadre fractionné plutôt qu’un cadre à temps plein ?
Passer un contrat avec un cadre fractionné permet aux entreprises de disposer d’une force de frappe importante pour une fraction du coût.
La popularité des cadres fractionnaires augmente à mesure que les entreprises en phase de démarrage réalisent que l’embauche d’un cadre fractionnaire leur permet de s’offrir un cadre expérimenté et exceptionnel sans avoir à payer un cadre à temps plein, ni à payer les avantages sociaux ou les autres coûts associés à l’embauche d’un cadre permanent à temps plein.
Cadre à temps partiel ou cadre fractionné
Le cadre à temps partiel est une autre appellation pour les cadres fractionnaires.
Les cadres qui préfèrent le travail à temps partiel ou fractionné ont généralement plusieurs clients à la fois. Dans tous les cas, ils occupent des fonctions de niveau C et disposent d’un pouvoir de décision. Ce n’est pas la même chose que le conseil !
Qu’est-ce qu’un chef de projet ?
Dans de nombreux cas, les cadres intérimaires (qui est encore l’expression passe-partout pour désigner cette spécialité) intègrent une entreprise sur la base d’un projet. Ils sont là pour une raison très spécifique, avec des résultats très clairs et, par conséquent, une date de fin.
Voici quelques exemples de cas où un cadre à temps partiel est la bonne solution :
Une entreprise ouvre une nouvelle division à l’étranger et fait appel à un chef d’exploitation intérimaire pour mettre en place une unité de production et recruter le personnel.
Une organisation qui procède à une fusion fait appel à un cadre de transition sur la base d’un projet pour l’aider à intégrer la fusion.
Un DSI intérimaire est engagé pour mener à bien la mise en œuvre d’un système ERP, un effort d’externalisation ou une autre mise à niveau technologique.
Le titre du poste n’a pas toujours d’importance pour un chef de projet. Dans de nombreux cas, il travaille aux côtés d’un dirigeant ou de l’équipe de direction permanente pour mener à bien un projet ou atteindre un objectif. Souvent, cela signifie que le chef de projet joue un nouveau rôle plutôt que d’occuper un poste vacant au sein de l’entreprise. Cela se produit généralement lors d’événements ponctuels. Le remplacement d’un cadre à temps plein n’est peut-être même pas nécessaire une fois que le cadre chargé du projet quitte l’entreprise.
Ces missions ont des résultats très clairs et donc une date de fin.
Quelles entreprises font appel au management de transition ?
Les entreprises ayant recours au management de transition sont les groupes internationaux, les Entreprises de taille intermédiaire (ETI), les acteurs du private equity, les scale-up et les acteurs du non-profit (associations, mutuelles, coopératives, organisations professionnelles ou internationales…).
Secteurs d’activité :
- Industrie : aéronautique, agroalimentaire, automobile, chimie, métallurgie, énergie, pharmaceutique…
- Banque, assurance, mutuelle et protection sociale
- Service, retail, distribution, immobilier, logistique, IT et Digital
- Non-profit : logement social, sanitaire, médico-social
Caractéristiques du management de transition :
- Le manager de transition est un dirigeant opérationnel qui répond à une problématique d’ordre managérial. Son rôle se distingue de celui d’un consultant qui est dans une posture de conseil. Le rôle d’un manager de transition est de transformer, en obtenant des résultats tangibles en rapport avec un diagnostic établi en début de mission.
- Le rôle d’une Entreprise de Management de Transition (EMT) est de :
- Référencer un vivier de managers de transition en amont des besoins de ses clients
- Détecter des opportunités de missions
- Définir le besoin et cadrer les missions
- Apporter le talent adapté à la situation
- Superviser la pertinence et le bon déroulement de la relation entre le manager et l’entreprise
- Les Entreprises de Management de Transition sont diverses : pure-players, practices dans des cabinets de chasse de tête, spécialisés par métiers ou secteurs d’activité, acteurs régionaux, plateformes digitales d’intermédiation. Il existe 200 acteurs du Management de Transition en France, les 20 acteurs les plus importants représentent 70% du marché.
Histoire du management de transition :
Le management de transition a vu le jour dans les années 60 dans les pays anglo-saxons où la culture de l’externalisation était plus développée qu’en France. C’est dans un contexte de situations de crise que le management de transition apparait en France dans les années 80. Les managers de transition sont alors des spécialistes du retournement, principalement dans l’industrie. C’est de cette époque que l’image de mercenaires est associée aux managers de transition.
Dans les années 90 et 2000, l’émergence des LBO et des carve-out sont un terreau propice au développement du management de transition. Ces opérations nécessitent des compétences de haut niveau de manière ponctuelle pour réorganiser des entreprises. Le marché du management de transition se structure avec l’apparition de cabinets spécialisés dans le management de transition.
Le secteur du management de transition a connu une croissance importante avec la crise économique de 2008 qui n’a épargné aucun secteur d’activité. Les entreprises procèdent à des restructurations et se séparent de talents confirmés. Ainsi des dirigeants confirmés sont à la recherche d’un challenge stimulant pour leur fin de carrière professionnelle. De nombreux besoins d’accompagnement des transformations voient le jour alors même que les entreprises ne disposent plus des ressources et compétences pour les piloter. Dans cette période, le management de transition est une pratique qui s’élargit à l’ensemble des acteurs économiques.
Avec la crise sanitaire, le management de transition connait un nouveau tournant en 2021. Le besoin d’agilité dans un monde incertain et de se transformer rapidement, ainsi que les départs de dirigeants font que le management de transition est une prestation très sollicitée dans cette étape de la relance.
Les avantages du management de transition :
- Des profils de dirigeant opérationnel expérimenté plug and play. Ces profils sont présélectionnés en amont des missions ce qui permet aux Entreprises de Management de Transition d’intervenir en urgence et de garantir la pertinence d’un profil avec les enjeux de la situation.
- Une posture entrepreneuriale : rapidité d’intégration, capacité de prendre les bonnes décisions dans des contextes parfois critiques, savoir travailler en mode projet, mobiliser une équipe composée de profils divers dans un contexte de travail hybride font les caractéristiques d’un manager de transition de qualité qui doit disposer de la palette d’outils que sont la confiance, la détermination et l’adaptation
- Sans passé ni avenir dans l’organisation, le manager de transition est en capacité de challenger le statuquo, de remettre en cause l’existant et de prendre des risques
- Le management de transition est une prestation de service, avec tous les avantages de souplesse, sans les inconvénients liés au statut de salarié. Une facture mensuelle d’honoraires comprend l’intervention et les frais annexes du manager ainsi que la marge du cabinet
- La valeur ajoutée des Directeurs Associés de l’Entreprise de Management de Transition : professionnels aguerris, ils ont la capacité de comprendre rapidement les enjeux, de challenger les besoins, de proposer les talents pertinents et d’assurer le suivi de la mission
- Les Entreprises de Management de Transition interviennent sur le plan national et international grâce à un réseau de partenaires. C’est la possibilité pour les entreprises de tous les territoires d’accéder à un panel disponible de dirigeants opérationnels
5 erreurs à ne pas commettre dans la recherche de cadres de transition et comment les corriger
De nos jours, il est facile d’engager un cadre temporaire. Que vous souhaitiez un management fractionné – quelqu’un qui travaille à temps partiel ou sur la base d’un projet – ou un dirigeant intérimaire à temps plein qui peut prendre les rênes pendant un certain temps, le cadre de transition est de plus en plus l’option à privilégier.
Mais il peut s’agir d’une activité délicate.
Bien sûr, il y a beaucoup de managers qui souhaitent devenir des dirigeants intérimaires. Il y a fort à parier que votre équipe RH en a interviewé davantage pour des postes de direction vacants cette année qu’à n’importe quel moment dans le passé.
Et il y a de fortes chances qu’ils commettent de graves erreurs dans la recherche et le recrutement de cadres de transition.
Voici les erreurs les plus courantes que nous constatons et comment les corriger.
1. Partir du principe qu’un cadre de grand talent se traduira par un management à la demande de grande qualité.
Dans la plupart des entreprises, diriger signifie donner des directives et s’attendre à ce que les gens suivent ce lead. Mais les cadres de transition expérimentés savent que leur travail consiste à écouter, en particulier les personnes qui possèdent l’expertise spécifique nécessaire pour atteindre les objectifs de l’organisation.
Comment corriger cette erreur ? Que vous ayez besoin d’un CEO, d’un CIO, d’un CFO, d’un COO, d’un CTO ou d’un CMO de transition ou fractionné, engagez quelqu’un qui a de l’expérience, non seulement en tant que leader de la C-Suite, mais aussi en tant que leader intérimaire de la C-Suite. Cette personne saura que l’objectif ultime est de se rendre obsolète en donnant aux autres membres de l’organisation les moyens d’agir.
2. Choisir un cadre à court terme qui joue la carte de la sécurité.
Trop de candidats cadres ont passé leur carrière à fonctionner en mode maintenance. Ils ont gardé la tête baissée pour s’assurer qu’ils conserveraient leur emploi. Ils n’ont pas la largeur de bande nécessaire pour faire bouger les choses. Or, votre entreprise a besoin de faire bouger les choses, sinon vous n’envisageriez pas d’ajouter un intérimaire à votre équipe de direction.
Comment remédier à cette erreur ? Choisissez un intérimaire qui a fait ses preuves en faisant plus que maintenir le statu quo. Demandez des études de cas dans lesquelles le candidat à la direction intérimaire a dû prendre des décisions difficiles pour aider l’entreprise à passer le cap de la réforme et à en sortir gagnante.
3. Penser qu’un consultant est la même chose qu’un intérimaire.
Les consultants aiment se comparer aux intérimaires. Après tout, les consultants viennent pour donner des conseils, analyser les opérations et fournir des rapports de qualité, remplis d’initiatives stratégiques et d’objectifs ambitieux. Mais la similitude s’arrête là. Les consultants ne sont pas censés rester dans les parages et mettre leurs plans en place. On n’attend pas d’eux qu’ils embauchent, qu’ils licencient, qu’ils exécutent des plans et qu’ils rendent compte des résultats.
Comment remédier à cette erreur ? Demandez à votre service des ressources humaines ou à votre agence de recrutement de cadres de ne vous proposer que des candidats en management intérimaire qui ne se contentent pas de donner des conseils, d’analyser les opérations et d’identifier des initiatives stratégiques et des objectifs ambitieux. Recherchez des cadres de transition qui possèdent les compétences nécessaires pour exécuter ces plans. L’exécution est un anathème pour les consultants ; c’est l’élément vital des véritables cadres de transition.
4. Croire le candidat intérimaire qui vous dit ce que vous voulez entendre.
Méfiez-vous du candidat qui vous dit tout ce que vous voulez entendre. C’est un signe clair qu’il ou elle n’aura pas la colonne vertébrale pour effectuer les changements qui seront nécessaires pour sauver votre entreprise.
Comment remédier à cette erreur ? Le cadre de transition idéal est celui qui peut fournir des résultats concrets. Recherchez des candidats intérimaires qui parlent vrai. Le recrutement de cadres ne doit pas être un concours de popularité.
5. Embaucher un cadre de transition qui souhaite vraiment devenir cadre à plein temps.
Certains cadres en recherche d’emploi considèrent une mission de transition comme un moyen de percevoir un salaire jusqu’à ce que leur recherche d’emploi porte ses fruits. Ils ne sont pas mentalement adaptés à l’incertitude d’un véritable intérimaire qui sait que la réussite dans ce poste signifie qu’il doit travailler pour lui-même. Il y a de fortes chances que le faux intérimaire se concentre sur sa recherche d’emploi plutôt que sur la résolution des problèmes auxquels votre entreprise est confrontée. Si cette recherche d’emploi aboutit, le faux intérimaire vous laissera sur le carreau.
Levier puissant pour accélérer les transformations des organisations, le management de transition permet d’intervenir dans l’urgence pour accompagner temporairement une situation exceptionnelle.
La fonction de manager de transition vous intéresse ? Alors, lisez cet article pour savoir comment devenir manager de transition et abonnez-vous à la newsletter pour ne manquer aucune actualité !