Vous entendez certainement depuis longtemps le refrain :
transformation, transformation, transformation.
Oui bien sûr …
Et face aux préoccupations actuelles concernant l’inflation, les troubles géopolitiques et le ralentissement économique, le défi de la transformation est plus urgent que jamais.
La liste des attendus à court et moyen terme d’une transformation réussie est intimidante : protéger les chiffres d’affaires, repérer et saisir les opportunités, faire les bons investissements pour amorcer la croissance, adopter de nouveaux processus, décarboniser l’entreprise.
En filigrane, vous reconnaissez que le succès à long terme nécessitera de réimaginer (entre autres) votre objectif, votre modèle opérationnel et même votre modèle d’entreprise.
Mais attendez, n’oubliez-vous pas quelque chose ?
Vos collaborateurs.
Lorsque vous entreprenez un changement systémique ou que vous êtes confronté à l’incertitude, n’oubliez pas que vos employés ne sont pas simplement là pour vous accompagner – ils sont le moteur de la transformation.
Le fait est que les facteurs liés à l’organisation et à la main-d’œuvre sont essentiels à la réussite des transformations de l’entreprise et à sa survie. Prendre les bonnes décisions avec votre personnel – et éviter les mauvaises – permet de changer et d’améliorer les performances de l’entreprise.
Un article passionnant de pwc.com met en lumière trois mesures de ce type, qui s’articulent toutes autour d’un impératif unique et primordial : l’empowerment de vos collaborateurs.
- Tout d’abord, assurez-vous que votre entreprise fournit les éléments fondamentaux de l’autonomisation :
Vos employés ont-ils le sentiment d’avoir un rôle à jouer et de pouvoir choisir ? Ont-ils l’impression que leur travail fait la différence ? Sont-ils rémunérés équitablement ?
- Deuxièmement, connaissez les signes avant-coureurs de la démission?.
L’un d’entre eux se démarque : l’absence de sens et d’appartenance au travail. Selon l’enquête Global Workforce Hopes and Fears Survey 2022 de PwC, ce facteur est presque aussi important que l’argent pour les salariés qui envisagent de quitter leur emploi.
- Enfin, favorisez la transformation en créant une culture organisationnelle qui donne aux travailleurs les moyens de s’exprimer, de collaborer efficacement et d’accepter de changer de cap lorsqu’un plan initial ne fonctionne pas.
Des études de cas et une pratique intelligente tirée d’un récent ouvrage de PwC, Beyond Digital, montrent comment les grandes entreprises exploitent le pouvoir de la culture organisationnelle pour se transformer.
1. Le pouvoir de l’empowerment
Les collaborateurs responsabilisés éprouvent un sentiment d’autonomie, d’influence, de confiance et de sens au travail. Et cela se voit.
Lorsque les collaborateurs ont le pouvoir et le choix, ils sont plus heureux, plus engagés envers votre organisation et moins stressés. Ils sont également plus performants dans leur travail, plus enclins à faire des efforts supplémentaires et plus innovants.
Quel est donc le problème ? Il est difficile de mesurer l’autonomisation et il est trop tard lorsque quelqu’un quitte l’entreprise.
Dans le cadre de la dernière enquête mondiale de PwC sur la main-d’œuvre, les chercheurs ont étudié quatre dimensions de l’autonomisation reconnues par les universitaires, à savoir l’autonomie, l’impact, la confiance et la signification, afin de déterminer dans quelle mesure ces dimensions étaient à la fois importantes pour les personnes et présentes dans leur vie professionnelle.
Etude scientifique de PWC sur l’empowerment
Au printemps 2022, PwC a interrogé 52 000 travailleurs dans 44 pays et territoires.
Parmi les questions posées, une douzaine de questions visant à déterminer dans quelle mesure les travailleurs se sentent responsabilisés – ou non. Les questions portaient sur quatre domaines: Impact, Autonomie, Confiance/ compétence, Sens/appartenance
- Je peux choisir quand je travaille (jours et/ou heures).
- Je peux choisir où je travaille (en personne, hybride, à distance).
- Je peux choisir comment je fais mon travail d’une manière qui me convient.
- Mon travail a un impact significatif sur les performances de mon équipe.
- Je suis équitablement récompensé financièrement pour mon travail.
- Mon supérieur hiérarchique tient compte de mon point de vue lorsqu’il prend des décisions.
- Je peux dépasser ce que l’on attend de moi de moi dans mon travail.
- Je peux être créatif/innovant dans mon travail.
- J’ai un plan clair pour faire progresser ma carrière chez mon employeur actuel.
- Je trouve mon travail épanouissant.
- Je peux vraiment être moi-même au travail.
- Mon équipe se soucie de mon bien-être.
Qui est responsabilisé ? Qui ne l’est pas ?
Le résultat a été un simple « indice d’autonomisation » où 0 correspond à la personne la moins autonomisée et 100 à la personne la plus autonomisée. Que montre cet indice ?
D’un point de vue statistique, le travailleur le plus autonome est un homme de la génération Y (Millénnial) ou de la génération Z qui travaille dans le secteur technologique et qui partage son temps entre le travail au bureau et le travail à distance.
Le travailleur le moins autonome est une femme de la génération X ou du baby-boom qui travaille dans un bureau à temps plein – très probablement dans l’administration, le commerce de détail ou la santé.
Centres de compétences
Les travailleurs des secteurs de la technologie, des médias et des télécommunications ont obtenu les meilleurs résultats dans cet indice d’autonomisation, suivis par les employés des services financiers. Le manque relatif d’autonomie (et les salaires moins élevés) dans le commerce de détail et les administrations publiques pourraient expliquer pourquoi les travailleurs de ces secteurs ont obtenu les scores les plus bas.
L’emplacement, l’emplacement, l’emplacement
L’endroit où l’on travaille a son importance. Bien que les scores couvrent une plage relativement étroite, on constate que les travailleurs à temps plein en personne sont moins responsabilisés que leurs pairs qui bénéficient d’une combinaison égale de travail en personne et à distance.
Le niveau hiérarchique
Les managers peuvent ou non être doués pour responsabiliser leurs employés, mais cela ne les empêche pas de se sentir eux-mêmes responsabilisés. Les personnes interrogées au niveau de la direction ont obtenu un score supérieur de près d’un tiers à notre indice de responsabilisation par rapport aux non-managers – l’écart le plus important que nous ayons observé entre tous les groupes. Les cadres devraient faire de la compréhension et de la réduction de cet écart une priorité.
Le « double poids » des responsabilités
Les femmes sont moins responsabilisées que les hommes dans notre indice, principalement en raison d’un écart dans la perception de l’autonomie entre les deux groupes. Les systèmes de congés d’entreprise et d’autres politiques peuvent aider, mais seulement si les hommes les adoptent aussi. Le « double poids » du travail et des responsabilités domestiques continue d’affecter les femmes le plus durement.
Le DRH de Standard Chartered s’exprime sur la manière de diriger à une époque où les attentes des travailleurs sont de plus en plus grandes.
Si nous voulons continuer à retenir et à attirer nos meilleurs talents, nous devons envisager l’emploi de manière beaucoup plus globale… flexibilité, développement de carrière et opportunités de croissance, le type de soutien que nous pouvons leur apporter pour qu’ils se perfectionnent afin de rester pertinents dans le monde du travail ».
-Tanuj Kapilashrami, octobre 2022
2. L’importance du sens
Les employés qui manquent de repères et de sentiment d’appartenance au travail sont plus susceptibles de démissionner.
Le sens est l’un des facteurs les plus déterminants de la responsabilisation. Vos collaborateurs trouvent-ils leur travail gratifiant ? Peuvent-ils être eux-mêmes au travail ? Leur équipe se soucie-t-elle vraiment de leur bien-être ? Bien que l’argent soit important, trois des quatre principales raisons pour lesquelles les gens envisagent de quitter leur emploi sont liées au manque de sens et d’appartenance au travail.
Facteurs les plus importants lorsqu’on envisage de changer d’environnement de travail
Source : Enquête 2022 de PwC sur les espoirs et les craintes de la main-d’œuvre mondiale, réalisée auprès de 52 190 travailleurs dans 44 pays et territoires.
Comparés aux personnes interrogées qui déclarent rester en place, les salariés susceptibles de partir sont
- moins susceptibles de trouver leur travail épanouissant ou
- moins susceptibles d’avoir l’impression de pouvoir être eux-mêmes au travail.
Pourquoi les gens quittent leur emploi et comment y remédier
Les entreprises ont un rôle à jouer pour aider les salariés à être plus engagés, motivés et productifs. Commencez par réduire les frictions sur le lieu de travail en améliorant les processus et la prise de décision ; favorisez une culture d’intégration où les gens peuvent se montrer sous leur vrai jour au travail ; et veillez à ce que la rémunération soit équitable.
L’équité salariale est importante.
3. La recette secrète de la transformation
Les transformations réussies nécessitent souvent un changement de culture pour que les améliorations soient durables. Au cœur du changement de culture se trouvent de nouveaux comportements qui tendent à responsabiliser les personnes et les équipes.
Trop de dirigeants abordent la transformation de l’entreprise avec des adjectifs vagues, des noms abstraits et des mots à la mode, comme s’ils espéraient que leur propre enthousiasme pour le changement convaincrait les employés.
En revanche, les dirigeants avisés reconnaissent la nécessité d’exploiter la culture organisationnelle, le catalyseur invisible qui permet aux changements positifs de s’enraciner organiquement. Nous vous présentons ici des exemples d’entreprises qui mettent en lumière trois principes permettant d’exploiter la culture organisationnelle pour contribuer à la réussite des grands efforts de transformation.
Et ensuite ?
1. Relier la culture au « et puis après ? » de l’entreprise
Le changement de culture ne devrait jamais être une réflexion après coup sur la transformation opérationnelle. Il doit être ancré dans le contexte et la logique de l’entreprise, et faire partie intégrante du parcours allant de l’évaluation de la transformation aux mesures de performance.
2. Traduire le changement en comportements spécifiques de l’équipe de première ligne
Les résultats de l’entreprise clarifient le contexte macro du changement de culture, mais les employés doivent également comprendre l’aspect micro, c’est-à-dire ce qui doit changer dans leur travail quotidien et dans la manière dont ils fonctionnent en équipe. Concentrez-vous sur quelques comportements critiques qui permettent une adoption plus large et un impact plus important.
3. Créer un plan ( tout en prévoyant qu’il évoluera)
Comme pour tout effort de changement, il est essentiel de mettre en place un plan dès le départ. Mais attendez-vous à ce que ce plan change. Ce qui fonctionne sur un marché régional ou dans une unité commerciale peut ne pas fonctionner dans d’autres, il faut donc agir en fonction de la réalité du moment et non de celle que vous attendez.