Votre entreprise a-t-elle une culture adaptée à sa stratégie?

Une grande déconnexion culture-stratégie peut être catastrophique. Seule une évaluation formelle basée sur des données objectives peut vous dire si votre organisation est prête à se transformer.

« La culture mange la stratégie au petit-déjeuner » est l’ un des aphorismes les plus durables dans le monde des affaires .

L’expression a été durable parce qu’elle décrit avec précision et de manière vivante un problème commun : essayer de poursuivre une stratégie pour laquelle l’organisation n’est pas prête.

Pourtant, bien que la phrase résume bien le problème, les solutions sont plus difficiles à trouver.

Pour réussir, il faut comprendre et mesurer la déconnexion potentielle entre la culture d’une organisation et la stratégie envisagée.

Sommaire :

Les cultures peuvent changer, mais elles ne peuvent pas changer radicalement à court terme.

Si une équipe de direction peut déterminer à l’avance l’ampleur de l’écart entre la culture et la stratégie, elle peut définir le bon niveau d’ambition pour cette stratégie et augmenter ses chances de réussite. C’est donc une démarche stratégique qui se fait avec les ressources humaines.

Commencez par les données

Tout d’abord, avec l’aide des RH, et possiblement de managers spécialisés, vous devez travailler à comprendre la culture de l’entreprise, l’identité de l’organisation.

De nombreux PDG pensent avoir cette compréhension, mais ils l’ont souvent à un niveau élevé, basé sur des impressions et des anecdotes rapportées (et bien sûr, les PDG n’obtiennent pas toujours une vue complète et non filtrée).

Même lorsque les entreprises mènent des recherches formelles, elles ont tendance à se concentrer sur l’engagement des employés, en demandant si les employés sont heureux de venir travailler, si leur travail est épanouissant ou s’ils recommanderaient l’entreprise à un ami.

Ces méthodes ont de la valeur, mais elles répondent à une question différente : les employés ont-ils une opinion positive ou négative des divers aspects de leur expérience au travail.

Ces méthodes n’identifient pas ce qu’est réellement la culture.

Pour bien comprendre la culture d’une entreprise, vous devez aller au-delà des sentiments.

Cela nécessite une enquête complète sur l’organisation, qui ne se limite pas à l’engagement des employés. Les questions doivent être structurées pour définir avec précision les caractéristiques dominantes d’une organisation et leur impact sur sa capacité à atteindre ses objectifs stratégiques, ainsi que sur l’expérience de travail qu’elle offre aux employés. C’est une tâche difficile, car la culture, c’est-à-dire les règles non écrites régissant le fonctionnement quotidien d’une entreprise, est souvent invisible.

Par exemple, le diagnostic Culture Thumbprint de PwC pose aux employés une série de questions sur leur entreprise, chacune ayant une échelle mobile entre deux attributs opposés, tels que :

• Existe-t-il des points uniques de responsabilité ou les décisions sont-elles prises par consensus ?

• Les interactions ont-elles tendance à être polies et cordiales, ou à accepter le conflit ?

• L’organisation se concentre-t-elle sur des priorités spécifiques ou est-elle ouverte à de nouvelles opportunités à mesure qu’elles émergent ?

• Votre organisation est-elle à l’aise avec le risque ou a-t-elle une aversion pour le risque ?

• Votre organisation est-elle à l’aise avec les processus formels ou encourage-t-elle l’improvisation ?

En agrégeant ces réponses de tous les employés, les entreprises peuvent les synthétiser en un ensemble de traits culturels fondamentaux qui sont propres à l’organisation et identifier rapidement les éléments de la culture qui peuvent être exploités comme des forces, ainsi que ceux qui ont le plus besoin d’évoluer. Cette analyse peut également mettre en évidence des nuances dans la culture d’entreprise, ou des poches dans lesquelles une unité commerciale a une culture quelque peu différente d’une autre, ou de l’organisation dans son ensemble. Avec cette vision à l’esprit, vous pouvez être beaucoup mieux préparé pour voir si la culture est compatible avec la stratégie cible de l’entreprise – et c’est là que les choses deviennent intéressantes.

Mesurer l’alignement entre culture et stratégie

Un acteur du secteur des services financiers a récemment appliqué cette approche. L’entreprise connaissait un roulement élevé du personnel et la direction souhaitait se transformer pour devenir plus innovante et centrée sur le client.

C’est un objectif commun à de nombreuses organisations en ce moment, stimulé en partie par l’accélération de la technologie. Mais le diagnostic a montré que la culture de l’entreprise était très hiérarchisée et axée sur les processus, avec une approche prudente du changement. Ce type de culture a longtemps fait sens dans le secteur des services financiers, qui est fortement réglementé et récompense le respect de processus prédéfinis. Cependant, une telle culture ne s’aligne pas facilement sur l’innovation et l’orientation client, ce qui a rendu difficile pour le client d’atteindre ces objectifs.

Mesurer l’alignement entre la culture et la vision qu’en a la direction

Une autre découverte notable était la déconnexion entre la façon dont la direction parlait de la culture de l’entreprise et la réalité de la culture révélée dans les données.

Avant de lancer le diagnostic, la direction a souvent décrit l’entreprise comme ayant un leadership respectueux et égalitaire. Mais dans les résultats, la culture hiérarchique de l’entreprise est ressortie haut et fort.

Cette déconnexion a créé une sorte d’incohérence qui a affecté l’expérience de travail. C’est un problème courant : les managers voient et disent une chose ; les employés vivent autre chose .

Notamment, aucun trait culturel n’est intrinsèquement bon ou mauvais. Au contraire, à peu près n’importe quel trait peut inclure à la fois des forces et des faiblesses. Pour l’entreprise de services financiers, un autre trait culturel qui a émergé était que de nombreux employés avaient un état d’esprit «faites-le». Cela peut être une force organisationnelle : les membres de l’équipe sont capables de se rassembler dans les moments difficiles et ils ont un penchant pour l’action, la flexibilité et la rapidité.

Mais ce trait peut aussi poser des défis. Le sentiment de répondre constamment à la pression peut causer du stress et de l’épuisement professionnel (une des principales sources de roulement du personnel). De même, l’esprit d’entreprise de l’entreprise signifiait que les employés trouvaient souvent des solutions de contournement astucieuses aux processus, sans jamais s’arrêter pour voir à quel point les processus eux-mêmes étaient inefficaces. (Le diagnostic a également révélé que les employés de l’entreprise de services financiers étaient plus susceptibles de résoudre les problèmes que de les prévenir, ce qui est loin d’être idéal dans un secteur réglementé.)

Réduire l’écart

Que faire lorsqu’il y a un décalage entre la culture actuelle et la stratégie cible ? Les équipes dirigeantes sont parfois tentées d’entreprendre une grande initiative pour changer complètement la culture, mais ce serait une erreur. La culture est autosuffisante et difficile à changer . Les dirigeants doivent plutôt identifier les éléments de la culture existante qui soutiennent la stratégie de l’entreprise et sont sources de fierté, et magnifier ces éléments.

Aucun trait culturel n’est intrinsèquement bon ou mauvais. Au contraire, à peu près n’importe quel trait peut inclure à la fois des forces et des faiblesses.

De plus, les dirigeants peuvent identifier quelques comportements critiques pour faire évoluer des éléments spécifiques de la culture qui sont particulièrement problématiques. La clé ici est la concentration : plutôt que de tenter une révolution complète de la culture, les initiatives réussies donnent la priorité à des éléments spécifiques. Par exemple, l’entreprise de services financiers a identifié des comportements qui affectaient la collaboration inter fonctionnelle et la communication transparente. Il a mis en place un conseil consultatif au sein duquel un petit groupe d’employés non cadres pouvait fournir une rétroaction sans fard à l’équipe de direction. Cela a brisé la culture trop hiérarchique de l’entreprise et l’a aidée à atteindre son objectif de devenir plus innovante et centrée sur le client.

D’autres organisations avec un grand écart entre la culture et la stratégie pourraient essayer différentes solutions. En ce qui concerne l’innovation, par exemple, une organisation pourrait créer une nouvelle unité commerciale qui servirait de plaque tournante pour de nouvelles idées, avec des équipes ayant pour mandat explicite d’agir rapidement et de travailler de nouvelles façons.

Mais aucune de ces options ne sera possible jusqu’à ce que les entreprises évaluent systématiquement et de manière quantifiable leur culture actuelle et déterminent dans quelle mesure elle soutient les façons dont elles souhaitent fonctionner à l’avenir.